Berichten met label organisatiecultuur

Hi Police Officer… Want To Learn Fighting?

In de jaren ’80 vonden veel mensen het optreden van de politie te hard. Het politieonderwijs sprong in op deze behoefte. Tijdens de opleiding wordt het gebruik van geweld zoveel mogelijk afgeraden, en wordt de focus gelegd op het zolang mogelijk bewaren van de rust. Daardoor ontstaat een diepgewortelde mentaliteit bij de politie om geweld zo lang mogelijk uit te stellen. Deze mentaliteit ontwikkelt zich verder. Zo ver dat tegenwoordig ook niet ingegrepen worden, terwijl dat wel zo moeten: de politie is te ‘soft’ geworden.

De balans lijkt een beetje zoek. Daarom klinkt nu de roep om steviger optreden. De politieacademie zet nu extra trainingsdagen om politie-agenten mentaal en fysiek sterker te maken. Een goede korte-termijn gedachte, maar op de lange termijn zal de academie deze balans moeten vinden op andere manieren, zoals bijvoorbeeld de gehele opleiding een metamorfose te geven, gevoed door een andere mentaliteit.

Een leerpunt is om altijd scherp te blijven op de richting die je als opleider ingaat. De richting die je ingaat, kan in eerste instantie heel goed zijn en veel succes opleveren maar je moet uitkijken dat je niet doorslaat en de balans verliest.

,

Nog geen reacties

Everyone Is Important

Elke organisatie geeft het leren en ontwikkelen op een eigen manier vorm, om zo recht te doen aan de doelstellingen van de organisatie. Het verwachtingspatroon van de organisatie naar de medewerkers kan zeer verschillend zijn. Het mensbeeld is belangrijk voor het leren binnen de organisatie. Wat wordt verwacht van medewerkers in de organisatie? Een medewerker…

  1. is een middel en inwisselbaar, persoonlijkheden zijn ondergeschikt; of:
  2. vervult een bepaalde functie in het bedrijf en dient deze functie naar behoren te ontwikkelen; of:
  3. een medewerker is de kracht van de organisatie een een kritische succesfactor, er is veel aandacht voor talent ontwikkeling; of:
  4. een medewerker is een expert van zichzelf en ontwikkelt zich vanuit eigen bevlogenheid, vrijheid leidt tot succes binnen de organisatie.

Wanneer de organisatie bepaalt welk mensbeeld belangrijk is binnen de organisatie, kan de organisatie dit integreren in het beleid rondom opleiding en ontwikkeling binnen de organisatie. Belangrijke vragen hierbij zijn o.a.: ‘wat levert het ons op als we meer aandacht aan leren besteden?’, ‘dragen de structuur en de cultuur van de organisatie bij aan het leren binnen de organisatie?’ en ‘welke factoren zijn cruciaal in het organisatieproces om het leren te kunnen ondersteunen?’.

 

Is het belangrijk voor de organisatie dat de medewerkers hun baan ‘leuk’ vinden?

,

Nog geen reacties

Inside (Learning On The) Job

Gisteren heb ik Inside Job gezien. Inside Job is een documentaire van de regisseur Charles Ferguson over de kredietcrisis in Amerika. De documentaire laat zien hoe de crisis is ontstaan en hoe deze verlopen is, en vooral: welke mensen hier verantwoordelijk voor zijn. De toon van de regisseur is duidelijk: veel van de betrokkenen zijn eigenlijk onberekenende en onbeschaamde schurken, bandieten of hoe je ze ook zou noemen, tuig voor in het gevang dus. Maar in plaats daarvan hebben deze hebzuchtige mensen kunnen profiteren van de crisis: miljarden hebben zij opgestrijkt! “Hoe komen zij ermee weg?”, is de vraag die de regisseur verbaast.

Aan de andere kant laat deze documentaire zien hoe organisatiebeleid een gehele cultuur van normen en waarden kan laten wankelen. Inside Job vertelt dat werknemers binnen banken gestimuleerd worden om veel risico’s te nemen tijdens het werk. Hier gaat het om informeel leren. Hoe meer risico’s genomen worden, hoe meer geld kan worden verdiend. Consequenties doen er bijna niet meer toe. Het geld lonkt. Werknemers worden beloond wanneer zij veel risico’s nemen, ook al is het resultaat niet wenselijk en worden klanten er de dupe van. Werknemers leren hier om meer en meer risico’s te nemen, en leren niet meer van foute beslissingen: juist omdat zij daar niet meer op afgerekend worden. De verantwoordelijkheid schuift men af, en de gevolgen worden weggewuift. Het moraal dat men kwalitatieve en goede financiële producten verkoopt, wordt nu niet meer beloond. Gevolg: steeds makkelijker worden grenzen overschreden en vervagen moralen. Het intrigeert me hoe mensen leren op het werk, en hoe beloningen (en daarmee organisatiebeleid) een rol spelen bij dit leren.

Why should a financial engineer be paid four times to 100 times more than a real engineer? A real engineer builds bridges. A financial engineer builds dreams. And, you know, when those dreams turn out to be nightmares, other people pay for it. (Andrew Sheng)

,

Nog geen reacties